Ci piacciono i leader narcisisti, ma poi ce ne pentiamo. Sicurezza e gusto per il dominio sono aspetti tipici di queste personalità. Aspetti spesso apprezzati dai seguaci, che tendono a identificarsi in soggetti di questo tipo. Peccato però che la sicurezza del narcisista sia per definizione illusoria e instabile. Risultato: dopo aver scelto un leader narcisista, ci accorgiamo immancabilmente della sua inettitudine. A rivelarlo è uno studio dell’università di Amsterdam pubblicato su Psychological Science. Barbora Nevicka, autrice della ricerca, fa notare come «le preoccupazioni dei narcisisti per la propria immagine possono inibire un elemento cruciale delle dinamiche del gruppo, ovvero lo scambio libero e creativo di informazioni e idee. Un pericolo soprattutto in politica». Eppure il narcisismo è alla base del carisma di un leader, un elemento che Vanessa De Giosa, docente di sociologia dei processi culturali e comunicativi all’università del Salento, definisce come una forma di potere simbolico che influenza il modo in cui gli altri percepiscono la realtà e il modo in cui si comportano. «Il carisma – spiega De Giosa – è un punto di forza, ma anche di debolezza. Non fondandosi sul potere della legge, il leader carismatico deve dare continue prove delle sue doti speciali». Insomma, deve continuamente agire dimostrando di saperlo fare bene. Questo non sempre accade in Italia, secondo Antonio Pierro, docente di psicologia sociale alla Sapienza di Roma. Da noi, pare, sono tradizionalmente apprezzati i leader carismatici a prescindere dalla loro capacità di agire con oculatezza. «Alcuni studi che ho condotto in collaborazione con alcuni colleghi della Columbia University e dell’università del Maryland – spiega Pierro – dimostrano che l’efficacia della leadership dipende dalla combinazione di due meccanismi di regolazione della condotta: l’orientamento all’azione e al cambiamento (locomotion orientation) e alla valutazione e all’accuratezza (assessment orientation)». La ricerca a cui Pierro fa riferimento, pubblicata sul Journal of applied social psychology, illustra in pratica come il leader efficace sia in grado di “fare”, cioè di agire concretamente, ma anche di “fare la cosa giusta”, cioè di agire in modo preciso e oculato. Secondo Pierro però noi italiani siamo tradizionalmente orientati a sceglierci leader orientati alla locomotion. Come dire: per noi è meglio un capo di governo dinamico (almeno a parole) ma non oculato piuttosto che uno più indolente ma corretto e attento.

L’articolo completo su Airone, febbraio 2012